Xây Đựng Nhà

Tiểu luận công việc của nhà quản trị

-->

Câu 3. Giải thích 10 vai trò của nhà quản trị theo Mintzberg? Nếu nhà QT không thựchiện đúng các vai trò này sẽ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào? Những khó khăn củanhà quản trị khi thực hiệnA. Giải thích 10 vai trò của nhà quản trị theo Henry MintsbergTrong hoạt động thực tiễn của tổ chức, nhà quản trị phải làm những công việc rất khác nhau, từ những việcmang tính đối nội đến những việc mang tính đối ngoại. Vì vậy, nhà quản trị cần phải linh hoạt trong công tácquản trị, điều hành tổ chức để ứng phó với những biến đổi khác nhau của môi trường xung quanh. Dựa vàocông trình nghiên cứu của Henry Mintsberg vào thập niên 1960, 10 vai trò khác nhau mà nhà quản trị phảithực hiện khi thực hiện việc quản trị tổ chức. Những vai trò này được chia thành 3 nhóm như sau:1. Nhóm 1: Vai trò quan hệ với con người-Vai trò người đại diện: là người đứng đầu một tổ chức, nhà quản trị thực hiện các hoạtđộng với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổchức.Ví du như nhà quản trị đại diện tổ chức phát biểu khai trương chi nhánh mới trong chuỗi hệthống bán lẻ của siêu thị ABC-Vai trò người lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, động viên, phối hợp và kiểm tra côngviệc của nhân viên dưới quyền.Ví du như công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên; khích lệ, động viên tinh thần làm việc đểhọ làm việc tốt hơn-Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phầnhoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.Ví du: Công ty trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, nếu nhà quản trị không thường xuyên tiếpxúc khách hàng, thì sẽ khó đánh giá được nhu cầu, tiếp nhận phản ánh của người tiêu dùngvề sản phẩm của công ty để từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời.2. Nhóm 2: Vai trò thông tinCác hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý,được thực thi trên cơ sở các thông tin phải chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin khôngchỉ cần cho các nhà quản trị mà ngay trong chính bản thân nó cũng chứa đựng những giá trịnhất định cho các đối tượng khác. Vai trò thông tin đối với nhà quản trị được thể hiện nhưsau:-Vai trò thu thập và xử lý thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thông tinmột cách thường xuyên, đồng thời, xem xét và phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức đểnhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sựđe dọa đối với hoạt động của tổ chức.Ví du:Thị trường nước giải khát ở Việt Nam những năm trước đang chịu sự cạnh tranh khốc liệtcủa các hãng Coca và Pepsi tuy nhiên bằng sự quan sát tinh tế của mình. Những nhà lãnhđạo của Tân Hiệp Phát đã đưa ra dòng sản phẩm trà xanh O độ đánh đúng vào tâm lý củangười Việt Nam là gần gũi với thiên nhiên, không sử dụng nhiều hóa chất nên sản phẩm đãthành công lớn trên thị trường và trở thành thương hiệu có tiếng trong nước. Có được sựthành công này đòi hỏi rất cao khả năng nắm bắt thông tin nhu cầu thị trường của nhữngnhà quản trị đúng lúc thị trường đang bị bão hòa bởi các loại thức uống có gas.-Vai trò phổ biến thông tin: là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phậncó liên quan để ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.Ví du: Trong các cuộc họp thường niên, nhà quản trị cần phổ biến những thông tin về tìnhhình hoạt động của tổ chức, những thành công cũng như thất bại của tổ chức mình để nhânviên của mình phần nào nắm được tình hình chung của tổ chức mà có hướng hoạt động tốthơn.-Vai trò cung cấp thông tin: là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chứcphát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổchức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.Ví du: Khi nhà phát ngôn không làm tròn vai trò của mình, điều đầu tiên là nhà quản trị sẽkhông đạt được mục đích cung cấp thông tin, truyền thông của mình, đây là một sự lãng phírất to lớn trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay bởi công tác quảng cáo truyền thôngđóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần minh bạchhóa mọi hoạt động của doanh nghiệp, tranh thủ sự ủng hộ, góp vốn của các tổ chức, cá nhânbên ngoài. Thậm chí nếu cung cấp thông tin bị bóp méo, có thể làm cho hình ảnh doanhnghiệp bị xấu đi.3. Nhóm 3: Vai trò quyết định-Vai trò nhà kinh doanh: xuất hiện khi nhà quản trị đưa ra ý tưởng kinh doanh mớihoặc tìm cách cải tiến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Việc này có thể là phát triển sảnphẩm mới, mở rộng thị phần, áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặcnâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.Ví du: Công ty Apple là đơn vị sản xuất rất thành công máy nghe nhạc Ipod, tuy nhiênkhông chỉ dừng lại ở đây, dưới sự lãnh đạo của ban quản trị tài năng, rất nhạy bén với vaitrò nhà kinh doanh, Apple vẫn cho ra đời những sản phẩm sau này còn thu hút hơn cả Ipodnhư: Iphone, Ipad…-Vai trò người giải quyết các xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó vớinhững biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâuthuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.Ví du: Sau khi sát nhập một doanh nghiệp nhỏ vào doanh nghiệp lớn, những nhân viên cũcủa doanh nghiệp bị sát nhập chuyển sang làm việc tại doanh nghiệp sát nhập, át hẳn bướcđầu sẽ xảy ra xung đột về văn hóa. Rõ ràng văn hóa kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp mỗikhác, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn, sự khác biệt còn nhiều hơn nữa.Lúc này vai trò giải quyết xáo trộn của nhà quản trị có cơ hội phát huy rất rõ, nhằm trunghòa, giúp những người mới hòa nhập với môi trường, giải quyết xung đột.-Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêucầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phậnnhằm đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian,quyền hành, trang thiết bị, hoặc con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhàquản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng nhưng khi tài nguyên khan hiếmthì quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn vì nó có thể ảnh hưởnglớn đến kết quả hoạt động của một bộ phận hay thậm chí toàn thể tổ chức.Ví du: trong tình hình khó khăn chung của toàn bộ nền kinh tế như hiện nay, nhà nước banhành chỉ đạo chung đối với tất cả các doanh nghiệp nhà nước cần tiết kiệm chi tiêu, tránhmua sắm đầu tư trang thiết bị xa xỉ, chỉ thực hiện những dự án thực sự gấp rút, như vậy, vớinguồn vốn hỗ trợ bị giới hạn, doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dự án để triển khai, chỉtiến hành những dự án cực kỳ cần thiết, những dự án chưa thực sự gấp rút thì để sau, ưu tiêndồn toàn lực cho các dự án đang triển khai dang dở.-Vai trò người đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạtđộng, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.Ví du thông thường dễ gặp nhất là hầu như tất cả các nhà quản trị, giám đốc công ty đềuphải đi thương thuyết, đàm phán nhằm tiến đến ký kết hợp đồng.Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và nhà quản trị có thể thực hiện một hoặc nhiềuvai trò trong cùng một lúc đối với tình huống quản trị. Tầm quan trọng của các vai trò có thểthay đổi tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị đó trong tổ chức.B. Những ảnh hưởng đến tổ chức khi nhà quản trị không thực hiện đúng các vai trònày và những khó khăn mà nhà quản trị gặp phải khi thực hiện chúng.Trong 3 nhóm vai trò của nhà quản trị thì nhóm vai trò về quan hệ con người mang tính chấtcơ bản nhất và là tiền đề để thực hiện các nhóm vai trò còn lại bởi vì công tác quản trị làmột tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để đạt đến mục tiêu của tổchức. Cho nên, chúng tôi sẽ đi vào phân tích các vai trò của nhà quản trị đối với nhóm vaitrò này1. Vai trò người đại diện·Nhà quản trị là người thay mặt tổ chức trước pháp luật, trước lợi ích chung của tổ chứcvà kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt được. Tuy nhiên, không phải mọi nhà quản trị đều làngười đại diện pháp lý mà còn tuỳ thuộc vào vị trí của họ tại doanh nghiệp, thông thườngnhững nhà quản trị cấp cao sẽ là người đại diện pháp lý.-Chịu trách nhiệm trước pháp luật: trước các cơ quan chức năng, nhà quản trị làngười chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanhnghiệp. Khi doanh nghiệp vi phạm pháp luật thì người chịu trách nhiệm trước tiên là nhàquản trị doanh nghiệp.Ví du: khi Vinalines tham nhũng tiền của nhà nước thông qua việc nâng khống giá mua ụnổi từ 5 triệu USD lên 9 triệu USD, đã làm thất thoát tiền tỷ của nhà nước. Vì vậy ngườilãnh đạo Vinalines – Dương Chí Dũng là người đầu tiên chịu trách nhiệm trước pháp luật.-Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: làngười điều hành doanh nghiệp nên kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đề là sảnphẩm trực tiếp hay gián tiếp từ những quyết định của nhà quản trị. Khi doanh nghiệp kinhdoanh thành công hay thua lỗ thì trách nhiệm đầu tiên được quy cho nhà quản trị.Ví du: Công ty ITA là một công ty thực phẩm khá nổi tiếng của Mỹ. Mười năm trước, lãnhđạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược phẩm vớigiá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây thiệthại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA đã phải từ chức vì vụ việc này.·Là biểu tượng cho tập thể, thực hiện các hoạt động có tính chất nghi lễ trong tổchức như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới. Người quản trị trong vai trò này làngười tiên phong trong việc xây dựng hình tượng cá nhân và thể hiện phong cách riêng chophù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Công tác xây dựng hình tượng cá nhân gắn liền vớithương hiệu của doanh nghiệp nên việc xây dựng hình tượng này không phải là một côngviệc đơn giản. Đó không chỉ là tác phong làm việc, cử chỉ, trang phục mà là cả một nghệthuật giao tiếp được tích lũy theo thời gian. Nhà quản trị phải cực kỳ khéo léo và tinh thếtrong việc ứng xử giữa họ với nhân viên, khách hàng và đối thủ cạnh tranh.Ví du: Steven Jobs, nhà lãnh đạo tài ba của Apple, không chỉ nổi tiếng với phong cách lãnhđạo độc đoán mà còn tài năng và trí tuệ tuyệt vời trong công nghệ thông tin.Nếu không hoàn thành tốt vai trò đại diện, nhà quản trị chẳng những tạo ra ấn tượng khôngtốt về hình ảnh cá nhân mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp. Từ đó dẫnđến việc khó tạo lập lòng tin với đối tác cũng như với khách hàng và các nhân viên trong tổchức.Khó khăn-Chưa nhận thức đúng tầm quan trong của vai trò người đại diện nên đôi lúc vô tình làmxấu đi bộ mặt của doanh nghiệp-Chưa xác lập được phong cách lãnh đạo riêng để từ đó thể hiện được thương hiệu củadoanh nghiệp.-Phải có kiến thức rộng về xã hội.-Khả năng giao tiếp tốt: kỹ năng thuyết trình tốt, kỹ năng đàm phán.-Khả năng xử lý tình huống tốt.2. Vai trò lãnh đạo-Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền nhằm lôi kéo, khuyến khíchđộng viên tinh thần làm việc của nhân viên để họ cùng vai, sát cánh với tổ chức và đạt đượcmục tiêu chung. Nhà quản trị sử dụng uy tín, tầm ảnh hưởng của mình lên người khách đểthúc đẩy họ làm việc, đồng thời chiêu mô những anh tài từ những nơi khác về làm việc chotổ chức mình.Ví du: Năm 1983, Steve Jobs lôi kéo John Sculley, khi đó là giám đốc điều hành hãngPepsi, về đầu quân cho Apple bằng câu hỏi nổi tiếng: "Anh muốn cả đời đi bán thứ nướcngọt có gas hay muốn có cơ hội để thay đổi thế giới?"-Nhà quản trị nếu không thực hiện tốt vai trò này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạtđộng của tổ chức cũng như mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể, được thể hiện như sau:+ Lực lượng lao động kém chất lượng, gây sự lãng phí không cần thiết vì không thu hútđược nhân tài hoặc bố trí người không đúng người theo những yêu cầu của công việc.+ Sự lạm quyền có thể dẫn đến tham ô, quan liêu và gây ra tiêu cực trong tổ chức.+ Tạo nên rào cản giữa nhân viên và nhà quản trị, gây mất đoàn kết trong nội bộ, tinh thầnlàm việc sa sút.+ Xung đột giữa lợi ích cá nhân và tập thể ngày càng tăng, vì vậy khó lòng đạt được mụctiêu chung của tổ chức.Khó khăn-Không phát hiện được tiềm năng ẩn chứa trong từng nhân viên để phát triển họ-Chưa thể hiểu sâu sắc về nhu cầu, nguyện vọng tâm tư của nhân viên-Khắc phục sự mưu cầu lợi ích của bản thân và tìm kiếm được tấm gương điển hình chotổ chức.-Nhà quản lý phải hiểu rõ bản chất công việc và nắm bắt vấn đề tốt.-Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt.-Khả năng truyền đạt vấn đề tốt.-Nhà quản trị phải có tính nhẫn nại, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên dướiquyền, vừa tạo được không khí gần gũi, vừa tạo được uy nghiêm cho nhà quản trị-Để thực hiện vai trò này một cách tốt nhất thì đòi hỏi nhà quản trị phải là người có khảnăng đọc được suy nghĩ của người khác. Mà khả năng này không phải bẩm sinh mà có màphải trải qua quá trình rèn luyện, đúc kết của bản thân.-Phải biết khen và phê bình đúng lúc và đúng. Trên thực tế rất nhiều nhà quản lý khôngbiết cách khen ngợi hay phê bình vì không nắm rõ được năng lực cụ thể của từng nhân viênhay để cho cảm tình cá nhân xen vào công việc.-Kỹ năng dùng người cũng là 1 kỹ năng cần thiết trong vai trò lãnh đạo này.3. Vai trò liên lạcNhà quản trị là cầu nói giữa các cá nhân, các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và cáccơ quan hữu quan.·Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà quản trị phải gắn kết các phòng, ban,chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tíchxử lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt độngcủa nhau.Ví du: Bill Gates, nhà lãnh đạo tài ba của tập đoàn Microsoft còn dành “tuầnlễ suy ngẫm" để đọc tất cả các phác thảo, báo cáo về mọi đề tài liên quan, từ côngnghệ tương lai đến dự báo sản phẩm “hot", việc cải thiện sản phẩm hiện tại... Bất kỳnhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và gửi cho ông xem xét. Một ýtưởng hay sẽ có thể được ông nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sựMicrosoft trên toàn cầu và đề nghị họ cùng tham gia góp ý. Tiếp đó là các bước tiếnhành để biến ý tưởng thành hiện thực. Việc này có tác dụng khích lệ rất hiệu quả.Bằng chứng là tất cả mọi nhân viên tại Microsoft đều háo hức đóng góp ý kiến vàhồi hộp chờ đợi phản hồi từ ông chủ của mình sau “tuần lễ suy ngẫm”.·Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: nhà quản trị thường xuyên tiếpxúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sửdụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cầnthiết. Vì thế, mà nhà quản trị là một nhà hoạt động xã hội tích cực.Ví du như tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó, nhà quản trịkhông chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn bè,tạo lập các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác và khách hàng tiềm năng.Khó khăn-Có nhiều kiến thức xã hội.-Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt.-Phải có nhiều mối quan hệ với các đơn vị bên ngoài.4. Vai trò thu thập và xử lý thông tinNếu không thực hiện đúng vai trò này thì khi điều kiện môi trường thay đổi mà nhà quản trịkhông nắm bắt, không chọn lọc được thông tin để có thể đánh giá nhu cầu thị trường từ đóđưa ra những dự báo cho tương lai nhằm nắm bắt được cơ hội có thể xảy ra hay có bướcchuẩn bị sẵn sàng cho những thử thách sắp tới thì công ty dễ bị tụt hậu so với xu thế pháttriển của xã hội, dẫn đến sự phát triển trì trệ có nguy cơ phá sản.Ví du: Điều tra mới nhất do BBC thực hiện cáo buộc, Mỹ và Anh cố tình dựa vào nhữngthông tin tình báo cho rằng, cố Tổng thống Iraq Saddam Hussein âm mưu tàng trữ và chếtạo vũ khí hủy diệt hàng loạt, bất chấp hàng loạt những cảnh báo về tính xác thực của thôngtin. Thậm chí, các tài liệu tình báo khác cho rằng chế độ Saddam không sở hữu vũ khí hủydiệt hàng loạt đều bị lờ đi. Và đó là một trong những nguyên nhân chính xảy ra chiến tranhở Iraq.Khó khăn-Thị trường có rất nhiều thông tin nhiễu. Nhà quản trị phải là người nhạy bén với thôngtin, biết đánh giá chọn lọc thông tin 1 cách khéo léo-Nguồn thông tin không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của công ty.-Khả năng phân tích và giải quyết thông tin một cách chính xác và hiệu quả nhất.5. Vai trò phổ biến thông tin: đối nộiNếu không thực hiện đúng vai trò này thì tất cả các nhân viên trong tổ chức đó ko có đượcnhững thông tin cần thiết về tổ chức mình đang làm việc, từ đó tạo tâm lý không quan tâmđến tổ chức của đa số nhân viên.Khó khăn-Hoạt động của tổ chức rất cần đến vai trò này, đây là vai trò phổ biến thông tin cho cácthành viên trong tổ chức nắm bắt. Nhà quản trị phải biết chọn lựa đúng thời điểm để phổbiến thông tin sao cho mọi thành viên trong tổ chức đều nắm bắt đầy đủ.-Phải phổ biến nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật thông tin của công ty vì những thôngtin nội bộ khi bi rò rỉ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty nếu đối thủnắm bắt được thông tin đó. Để làm tốt vấn đề này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có kinhnghiệm làm việc và khả năng đọc vị tính cách của nhân viên của công ty mình.6. Vai trò cung cấp thông tin: đối ngoạiLà người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bênngoài với mục đích giải thích hay bảo vệ các hoạt động của tổ chức, đồng thời sử dụngthông tin để tranh thủ sự ủng hộ cho tổ chức.Khó khăn:Nhà quản trị thiếu một số kỹ năng sau nên công tác truyền thông không có hiệu quả:-Không biết lắng nghe-Nếu không thực hiện được việc phổ biến thông tin, thu thập thông tintrong nội bộ tốt thì nhà quản trị không thể cung cấp những thông tin đầyđủ, xác thực ra bên ngoài được.7. Vai trò nhà kinh doanhNếu không thực hiện tốt vai trò này, hoặc thực hiện hơi quá đà, nhà quản trị rất dễ rơi vàotình trạng trở thành nhà độc tài. Họ sẵn sàng quyết định mọi vấn đề mà không cần nghe bấtcứ lời góp ý nào từ phía người khác. Từ đó sẽ rất dễ phát sinh những quyết định sai lầm,thực hiện những dự án tồi hay không thực hiện những dự án tốt, ảnh hưởng mạnh mẽ và lâudài đến sự phát triển doanh nghiệp.Khó khăn: Có rất nhiều trường hợp nhà quản trị không có sự cộng tác của nhiều người tài,thiếu vốn hay do sự thiếu đồng bộ về cơ chế quản lý, chính sách của nhà nước làm cho cácý tưởng, các dự án kinh doanh của nhà quản trị rất khó triển khai, hoặc trong quá trình triểnkhai gặp nhiều vướng mắc, bất cập. Bên cạnh đó, sự cải tiến luôn đi kèm với những rủi rothất bại nên tâm lý nhiều nhà quản trị không kiên quyết làm đến cùng.8. Vai trò người giải quyết các xáo trộnNếu không kịp thời đối phó, mà để những mâu thuẫn dẫn đến xáo trộn công ty, gây thiệt hạivô cùng lớn về tài chính cũng như uy tín của công ty.Khó khăn: Do những xáo trộn đều là những thứ không thể ngờ, nhiều việc thậm chí rấtnghiêm trọng, nếu không giải quyết có thể gây ảnh hưởng đến sự tồn vong của doanhnghiệp, tuy nhiên, khi xử lý, nhà quản trị lại không được sự hợp tác từ nội bộ, có lẽ đó làkhó khăn lớn nhất.9. Vai trò người phân phối tài nguyênNếu với vai trò lãnh đạo của mình, nhà quản trị thực hiện việc phân phối tài nguyên củadoanh nghiệp không hợp lý, giả sử những dự án cần thực hiện trước mắt thì không thựchiện, lại đi làm những dự án có thể trì hoãn, hoặc có thể triển khai thực hiện sau một thờigian sẽ dẫn đến mất cân đối nguồn cung, như vậy vừa không đạt được hiệu quả, vừa khôngđạt được hiệu suất kinh doanh. Nếu lâu dần như vậy, chi phí cơ hội của doanh nghiệp phảibỏ ra là rất lớn, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tài chính doanh nghiệp, gây mất lòng tin trong nộibộ về năng lực lãnh đạo của nhà quản trị.Khó khănHiệu quả sử dụng tài nguyên trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là những doanhnghiệp nhỏ vẫn còn thấp do trình độ quản lý yếu kém, năng lực xác định các cơ hội của hiệuquả tài nguyên thấp, thiếu cán bộ chuyên môn, trang thiết bị lạc hậu….10. Vai trò người đàm phánNhư chúng ta đã biết, đàm phán là công việc rất khó nhưng vô cùng cần thiết trong doanhnghiệp, nếu không được chú trọng đầu tư hợp lý, đặc biệt là nhà quản trị - người đóng vaitrò như người thương thuyết lại không hoàn thành tốt vai trò của mình sẽ dần dần làm mấtđi khách hàng, mất đi các hợp đống. Khi đó sẽ làm mất dần doanh thu của doanh nghiệp,làm cho lợi nhuận giảm, thậm chí lâu dần có thể đẩy doanh nghiệp đến bên bờ phá sản.Khó khăn: Không phải ai bẩm sinh cũng đã có năng lực đàm phán, thậm chí kỹ năng nàycòn có thể bị mất dần qua thời gian, do càng lớn người ta càng có nhu cầu thỏa hiệp nhằmtránh mất đi quyền lợi. Mặt khác, vai trò này chỉ được nhà quản trị phát huy tốt khi họ thuthập đủ và đúng thông tin, nên nếu nhà quản trị không tròn vai trong vị trí người thu thậpthông tin thì quả thật cực kỳ khó để là nhà đàm phán thành công.Tóm lại: Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động củatổ chức của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng lúc, song tầm quantrọng của các vai trò thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Vai trò củanhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức.

Page 2

Video liên quan

Bài Viết Liên Quan

Toplist mới

Bài mới nhất

Chủ Đề