- 52 -Thời gian cung ứng sản phẩm ngày càng được rút ngắn, nhanh gọn, giản tiệncác thủ tục giao dịch, đơn giản hoá quy trình luân chuyển chứng từ và kiểm soátgiao dịch, tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt hơnBIDV đã xây dựng được một hệ thống giá cả các sản phẩm dịch vụ tài chínhcạnh tranh, tạo lợi thế so sánh với các NH khác, đặc biệt là về lãi suất cho vay chokhách hàng cá nhân. Cùng với chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ dần được ổnđịnh và giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, giá cả của các sản phẩm, dịch vụbán lẻ của BIDV là một trong các yếu tố đã tạo được lòng tin và sự hấp dẫn đối vớikhách hàng đến giao dịch. Về khả năng tiếp cận, thu hút khách hàngMạng lưới truyền thống, ATM và POS rộng khắp, trải đều các thành phố lớnđã tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với dịch vụ của BIDV. Thu nhậptừ ATM, và POS tăng dần qua các năm chứng tỏ dịch vụ thẻ của BIDV đang ngàycàng được ưa chuộng và dần chiếm lĩnh thị trường. Cơ cấu phí thu trong dịch vụ thẻcó sự chuyển đổi theo hướng thu phí thanh toán qua POS, thanh toán qua ATM vàphí dịch vụ thẻ tín dụng tăng mạnh tỷ trọng trong tổng thu, thể hiện bước cải thiệnđáng kể trong việc sử dụng thẻ của khách hàng BIDVCông tác truyền thông thẻ được BIDV triển khai rộng rãi trên nhiều kênhquảng bá như truyền hình, radio, Internet, email, qua phong bì gửi thẻ tới từngkhách hàng cũng như qua kênh truyền thông nội bộ, cùng với bộ công cụ Marketingtương đối đầy đủ, chi tiết, hình ảnh chuyên nghiệp, đã góp phần tạo điều kiện thuậnlợi, hỗ trợ công tác bán hàng cho cán bộ Chi nhánh.Các chương trình khuyến mại theo các dòng sản phẩm được tổ chức đều đặnvới nhiều hình thức phong phú, đa dạng từ miễn phí phát hành tới rút thăm/quay sốtrúng thưởng, quà tặng trực tiếp cho khách hàng…Nhiều Chi nhánh BIDV đã chủ động nỗ lực trong công tác phát triển kháchhàng với một số giải pháp điển hình như: Tiếp cận với các khách hàng lớn, kháchhàng chuỗi để tiếp thị dịch vụ thẻ, đặc biệt là phát triển dịch vụ POS như Công ty - 53 -May thêu giày An Phước, Công ty bảo hiểm Prudential [CN Sài Gòn], Siêu thịHiway [CN Hà Tây]Ngoài công tác makerting ra bên ngoài, BIDV còn rất chú trọng công tácMarketing nội bộ, các cán bộ nhân viên ngân hàng có thể tìm hiểu về sản phẩm bánlẻ qua các kênh: Bản tin đầu tư và phát triển và trang intranet ngân hàng bán lẻ:Triển khai các bài viết PR sản phẩm dịch vụ, đăng banner quảng cáo trên intranet;Gửi newsletter thông qua hệ thống email nội bộ; Triển khai một số cuộc thi nội bộtìm hiểu sản phẩm với hình thức tham gia đơn giản, và các phần thưởng hấp dẫnnhằm tăng cường hoạt động tự nghiên cứu, tự đào tạo của cán bộ BIDV.2.3.2 Những mặt hạn chế Về chất lượng và giá cả dịch vụThời gian cung ứng sản phẩm đã được rút ngắn, nhanh gọn hơn trước đâynhưng so với các NHTM khác, đặc biệt là các NHTM CP thì thủ tục, qui trình củaBIDV còn khá phức tạp, phải trình qua nhiều cấp thẩm quyền, thời gian cung ứngsản phẩm còn dài.Dịch vụ tra soát, khắc phục sự cố đối với các giao dịch vẫn còn mất nhiềuthời gian.Thời gian từ khi bắt đầu nghiên cứu phát triển tới khi triển khai chính thứcsản phẩm kéo dài, do vậy có thể làm mất cơ hội ra mắt các sản phẩm cạnh tranh sovới các ngân hàng khác.Quy trình cho vay cung cấp mặc dù đã đơn giản hóa nhưng vẫn còn nhiềuloại giấy tờ và thủ tục rườm rà, nhất là cho vay thế chấp động sản, bất động sản.Thời gian hoàn thiện một bộ vay đến khi giải ngân cho khách hàng ngày càng đượcrút ngắn nhưng so với các NHTMCP, vẫn chưa cạnh tranh được. Chẳng hạn nhưmột số NH TMCP là ACB đã cung cấp các sản phẩm tín dụng, duyệt hồ sơ trongvòng 24h, làm hồ sơ vay qua mạng…Mặt bằng chung lãi suất huy động vốn của BIDV tương đương với cácNHTM quốc doanh khác. Nhưng so với các NHTM nhóm cổ phần, lãi suất huyđộng thường thấp hơn cho từng loại hình huy động vốn. - 54 -Chất lượng sản phẩm NHBL chưa đồng đều, chất lượng dịch vụ trên toàn hệthống chưa đồng bộ.Danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL chưa phong phú, chưa đáp ứng nhu cầuđa dạng của khách hàngBIDV còn thiếu những sản phẩm mang tính đón đầu thị trường do mức độđáp ứng của nền tảng công nghệ. Nhiều sản phẩm dịch vụ được nghiên cứu pháttriển nhưng chưa tính đến hiệu quả thực sự thu được của sản phẩm cũng như chưacó hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả đồng bộ cho từng sản phẩm bán lẻ.Dịch vụ thanh toán thẻ còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa phát triểnđược sâu rộng trong đại bộ phận công chúng, tiện ích thanh toán thẻ còn hạn chếCác công cụ thanh toán không dùng tiền mặt như séc cá nhân gần như khôngđược sử dụng,Các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho tầng lớp khách hàng có thu nhập caochưa được triển khai rộng rãi như bảo quản tài sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư.Hệ thống hỗ trợ giao dịch với khách hàng nhiều khi còn bị lỗi khiến cho việcgiao dịch bị ngừng trệ. Các máy ATM vẫn còn có các sự cố khiến cho khách hàngkhông thuận tiện khi giao dịch như máy gặp sự cố không hoạt động được, máy hếttiền, máy hết giấy in sao kê… Tuy những lỗi này nhỏ nhưng nếu như không khắcphục sẽ ảnh hưởng tâm lý khách hàng và đến chất lượng phục vụ khách hàng củaNH.Các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet banking và BSMS chất lượngdịch vụ cung cấp còn chưa ổn định, vẫn còn tình trạng chậm, mất tin nhắn, vẫn còntình trạng hay bị lỗi đường truyền, gây bất tiện cho khách hàng trong việc truy vấntài khoản. Về năng lực quản trị rủi roHệ thống văn bản chế độ liên quan đến công tác quản lý rủi ro TDBL củaBIDV hiện tại chưa đầy đủ, chưa đồng bộ, còn nhiều kẽ hở dẫn đến việc Chi nhánhtận dụng cho vay sai mục đích, đối tượng và kỳ hạnQuy định về tỷ trọng dư nợ sản phẩm hiện không còn phù hợp với yêu cầu - 55 -quản lý rủi ro TDBL và thực tế phát triển TDBL, như: Sản phẩm cho vay hỗ trợ nhucầu nhà ở [tỷ lệ tối đa 30% dư nợ bán lẻ] hiện nay là một trong những sản phẩm cơbản, mũi nhọn trong danh mục sản phẩm TDBL của BIDV,trong những năm quasản phẩm đã đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh với chất lượng tín dụng được kiểmsoát tốt nên cần thiết chú trọng và đẩy mạnh phát triển,tỷ trọng/dư nợ hiện tại củasản phẩm này đã gần chạm ngưỡng 30%. Như vậy, việc áp dụng chỉ tiêu về chínhquản lý rủi ro TDBL xây dựng từ năm 2009 không còn phù hợp với yêu cầu hiệntại.Hệ thống Xếp hạng tín dụng nội bộ vẫn đang trong quá trình xây dựng vàhoàn thiện, vì vậy chưa có sơ sở để đánh giá toàn diện hơn năng lực và uy tín tíndụng của khách hàng. Mặt khác việc không áp dụng đồng bộ một hệ thống xếp hạngtrên toàn hệ thống BIDV sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá năng lực tài chính củakhách hàng tại mỗi Chi nhánh là khác nhau. Ngoài ra, do chưa có xếp hạng kháchhàng nên chưa thể xây dựng và hoàn thiện được chính sách khách hàng và đưa raquyết định cấp tín dụng hợp lý.Dư nợ xấu theo sản phẩm còn tăng cao và tập trung ở một số nhóm sản phẩmrủi ro. Hiện tại có rất nhiều chi nhánh BIDV đang triển khai hoạt động tín dụng bánlẻ có sự suy giảm về chất lượng tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu theo nhóm sản phẩm tại chinhánh tập trung chủ yếu vào 4 lĩnh vực gồm: cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, cho vaysản xuất kinh doanh, cho vay mua ô tô, cho vay tiêu dùng tín chấp, cho vay đầu tưkinh doanh chứng khoánSử dụng dự phòng để xử lý nợ xấu TDBL tăng dần qua các năm. Năm 2010vào khoảng 41 tỷ, chiếm tỷ lệ 5,5% trong tổng xử lý rủi ro tín dụng BIDV [744 tỷđồng]. Năm 2011 là 172 tỷ đồng, chiếm tỉ lệ 3,8%. Năm 2012 là 390 tỷ đồng, chiếmtỉ lệ 7,3%. Như vậy có thể thấy số dự phòng sử dụng để xử lý nợ xấu đối với TDBLđang có xu hướng gia tăng, ảnh hưởng tới quỹ dự phòng của BIDV.Công tác kiểm tra giám sát còn lỏng lẻo và hiệu quả đạt được chưa cao. Chưathực hiện việc kiểm soát cụ thể đến từng khách hàng, kiểm soát quá trình trước,trong và sau khi giải ngân để đảm bảo việc sử dụng vốn đúng mục đích, cho vay có - 56 -hiệu quả, thu nợ gốc, lãi đầy đủ, đúng hạn.Công tác tự kiểm tra, kiểm tra chéo còn lỏng lẻo; chưa bám sát và nắm bắtkịp thời tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng để có ứng xử tíndụng kịp thời, đặc biệt là đối với những khách hàng suy giảm, khó khăn về tài chínhcó thể gây ảnh hưởng đến khả năng trả nợ vay của BIDV. Công tác phân loại nợnhóm 2 và xác định nguyên nhân để có biện pháp giảm thiểu phát sinh nợ nhóm 2,hạn chế chuyển nhóm nợ còn yếu kém. Về năng lực CNTTHệ thống công nghệ đóng vai trò then chốt trong hoạt động thẻ song thực tếtriển khai cho thấy hệ thống phát hành và quản lý thẻ của BIDV còn chưa đáp ứngđược đầy đủ yêu cầu phát triển sản phẩm mới [thẻ trả trước, thẻ công ty, tính năngtích lũy điểm thưởng..], hoạt động chưa thực sự ổn định, chưa đồng bộ và tích hợpchặt chẽ với các hệ thống ngân hàng cốt lõi, hệ thống chuyển mạch kết nối thanhtoán…Hệ thống thông tin chưa khai thác triệt để đáp ứng được yêu cầu của quản lý,hệ thống thông tin cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển kinhdoanh chưa đầy đủ Về khả năng tiếp cận, thu hút khách hàngMạng lưới BIDV mặc dù rộng lớn, phủ khắp cả nước tuy nhiên chưa thực sựphát huy được thế mạnh của mình, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ, hệ thống nhậndiện thương hiệu của BIDV chưa thể hiện được sức mạnh của mạng lưới rộng lớn.Mạng lưới BIDV tại một số khu vực tỉnh thành lớn, có điều kiện và tiềmnăng phát triển kinh tế còn mỏng và mức độ cạnh tranh còn rất hạn chế đặc biệt làtrong lĩnh vực bán lẻ so với các NHTM khác, đặc biệt là khối NHTMCPCông tác quản lý chất lượng hoạt động nói chung và chất lượng phục vụkhách hàng nói riêng, đặc biệt là khách hàng dân cư còn bất cập, nhiều hạn chế: hỗtrợ khách hàng về thông tin, bố trí quầy giao dịch của BIDV chưa triển khai mạnhmẽ, kỹ năng giới thiệu sản phẩm dịch vụ tại hệ thống quầy giao dịch của NH chưa - 57 -chuyên nghiệp, nhiều điểm mạng lưới còn bị kêu ca phàn nàn về chất lượng côngtác phục vụ khách hàng.Tóm tắt chương 2Chương 2 của luận văn đã trình bày thực trạng dịch vụ NHBL của BIDVtrong thời gian qua, đồng thời tập trung phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh củahoạt động bán lẻ tại BIDV hiện nay dựa trên các tiêu chí được xây dựng ở chương I.Đó là đánh giá theo năng lực tài chính đảm bảo cho sự phát triển hoạt động NHBL[gồm các yếu tố: quy mô vốn chủ sở hữu, chất lượng tài sản có, khả năng sinh lờicủa ngân hàng…], và năng lực cạnh tranh của hoạt động NHBL [bao gồm tính đadạng của sản phẩm, dịch vụ; chất lượng dịch vụ; giá cả và khả năng tạo cơ hội tiếpcận khách hàng, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ,…]. Từ các tiêuthức này có thể rút ra được những thành tựu và hạn chế của BIDV và tìm ra nguyênnhân gây ra những hạn chế trong khả năng cạnh tranh của dịch vụ bán lẻ của BIDVđể làm tiền đề xây dựng giải pháp trong chương III. - 58 -CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCHVỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁTTRIỂN VIỆT NAM3.1 Xu hướng tất yếu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngânhàng thương mại Việt NamCác NHTM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ NHBL, đây là xu thế tấtyếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới,phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các ngânhàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, địnhhướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu, giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinhdoanh tối ưu.Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM Việt Nam là hướng đihoàn toàn đúng đắn, bởi lẽ:- Cạnh tranh về dịch vụ tài chính ngày càng mạnh và khốc liệt tại Việt Nam.- Ngày càng có nhiều tổ chức phi tài chính tham gia vào lĩnh vực này.- Kinh tế Việt Nam tăng trưởng liên tục, môi trường pháp lý hoàn thiện dần,nhu cầu xã hội ngày càng tăng, thị trường dịch vụ NHBL còn nhiều tiềm năng pháttriển- Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh ngày càng mạnh mẽ.- Nhu cầu của xã hội về dịch vụ và các tiện ích của chúng ngày càng gia tăngvà luôn đổi mớiBa bài toán quan trọng khi phát triển ngân hàng bán lẻ là hệ thống công nghệthông tin, kênh phân phối và đánh bóng hình ảnh thương hiệu. Và chưa lúc nào cácngân hàng lại tích cực chạy đua làm mới hình ảnh thương hiệu của mình trong mắtngười tiêu dùng như thời gian vừa quaTrong khi thu nhập từ các lĩnh vực kinh doanh khác của ngân hàng ngàycàng bị thu hẹp, thì lĩnh vực bán lẻ đang thể hiện rõ ưu điểm là mang đến mộtnguồn thu lớn và ổn định. Trong tương lai, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng - 59 -bán lẻ sẽ ngày càng gay gắt, bởi một đất nước hơn 86 triệu dân, đang là một miếngđất béo bở đem lại nguồn lợi nhuận cao cho ngân hàng.. Có thể thấy được xu hướngnày trong một nhận định của Tạp chí Stephen Timewell: xu hướng ngày nay thểhiện rõ rằng, ngân hàng nào nắm được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBLcho một lượng dân cư khổng lồ đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nền kinh tếmới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai3.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻtại BIDV3.2.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bánlẻ tại BIDVPhát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích trên cơ sở tiếp tụcnâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, cải tiến thủtục giao dịch, trong đó coi trọng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tiếp cận nhanh hoạt độngngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính – ngân hàng mới có hàm lượng công nghệcao nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa giá trị gia tăng choNH, khách hàng và xã hội.Xây dựng hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ có chất lượng, an toàn và đạthiệu quả kinh tế cao trên cơ sở tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thịtrường dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo các cam kết song phương và đa phương, ứngdụng công nghệ ngân hàng tiên tiến và phát triển hợp lý mạng lưới phân phối đểcung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàngbán lẻ cho mọi đối tượng khách hang.Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải được thực hiệntừng bước vững chắc nhưng cũng cần có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanhtrên cơ sở giữ vững được thị phần đã có, phát triển và mở rộng thị trường mới đểphát triển thị trường trong tương lai.Dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải được phát triển theo hướng kết hợp hài hòagiữa lợi ích của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho nềnkinh tế. Đầu tư để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ yêu cầu vốn lớn trong khi