Quản trị học Chương 5 hoạch định

Tóm tắt nội dung tài liệu

1. Chương 5 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
2. I. Khái niệm : • 1. Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và nó xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó .
3. 2. Tác dụng của hoạch định a. Cho sự hướng dẫn b. Giảm bớt hậu quả của những thay đổi c. Giảm thiểu những lãng phí lặp lại d. Đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng Vạch ra những tác động quản trị nhằm đối phó với biến đổi :
4. Những lợi ích chính của hoạch định  Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT  Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn  Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN  Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong quan hệ hợp tác và phối hợ với các quản trị viên khác trong tổ chức .  Sẵng sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi cua môi trường bên ngoài  Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu
5. 3. Các loại hoạch định  Hoạch định định chiến lược  Hoạch định tác nghiệp
6. Mục tiêu CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH KH chiến lược KH tác nghiệp Kế hoạch đơn dụng Kế hoạch thường trực Ngân sách Chính sách Chương trình Thủ tục Dự án Qui định
7. II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định : • Mục tiêu là nền tảng của hoạch định . •Mục tiêu là gì ?
8. 1. Khái niệm : • Mục tiêu qủan trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định Người ta thường phân ra các mục tiêu  Định tính  Định lượng
9. 2. Vai trò • Mặt tĩnh tại :xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền tảng của hoạch định • Mặt động : các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi
10. 3. Các yêu cầu của mục tiêu Đảm bảo tính liên tục và kế thừa Phải rõ ràng và mang tính định lượng Phải tiên tiến để thực hiện được sự phấn đấu của các thành viên Xác định rõ ràng thời gian thực hiện Có các kết quả cụ thể
11. 4. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống • Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt bởi quản trị cấp cao cho tổ chức Mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức Mục tiêu không rõ ràng và thiếu thống nhất Cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn Cấp duới sẽ tuỳ theo sự giải thích của riêng minh cùng với những thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn
12. 5. Qủan trị bằng mục tiêu( MBO ) • MBO : Management By Objectives Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ Là phương tiên thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động Là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược Trong tiến trình quản trị, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng
13. Bốn yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay là : i. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp ii. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức iii. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản iv. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch
14. 5.1.Qúa trình MBO : • Bao gồm 4 yếu tố : i. Đặt mục tiêu ii. Hoạch định hành động iii. Tự kiểm soát iv. Duyệt lại theo kỳ hạn
15. 5.2. MBO có hiệu quả không • Ba biến cố ngẫu nhiên có thể • quyết định sự thành bại : i. Văn hoá của tổ chức ii. Sự đảm nhận của quản lý cấp cao iii. Loại tổ chức
16. 1. Trình bày những mục tiêu Qúa trình MBO và chiến lược dài 2. Thể hiện những mục tiêu toàn Đặt bộ xác định của tổ chức mục tiêu 3. Thiết lập mục tiêu của ngành 4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể Thiết kế 5.Trình bày những kế hoạch hành động Hành động 6. Thực hiện và tiến hành sữa chữa Tự Kiểm soát 7. Duyệt và tiến tới mục tiêu Duyệt xét 8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cuờng huấn luyện, bổ Định kỳ sung …
17. III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH
18. 1. Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định Kế hoạch chiến thuật phần lớn ở quản trị cấp dưới Cấp quản trị cao , việc hoạch dịnh càng có xu huớng chiến lược
19. 1.1. Chu kỳ đời sống của một tổ chức : • Một chu kỳ đời sống lần lượt trải qua các giai đoạn : thành hình, phát triển, truởng thành và có thể suy thoái Hình Phát Trưởng Suy thành triển thành thoái
20. 1.2. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng cần phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sữa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất .

Page 2

YOMEDIA

Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương 5: Chức năng hoạch định nhằm trình bày về khái niệm hoạch định, tác dụng của hoạch định, những lợi ích chính của hoạch định, các loại hoạch định đó là hoạch định định chiến lượ, hoạch định tác nghiệp.

13-06-2014 489 69

Download

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.

Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa)

Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 5: Hoạch định, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Hoạch định Giảng viên: TS.Trần Đăng Khoa Nội dung Khái niệm1 Mục tiêu của tổ chức2 Quá trình hoạch định3 Công cụ hoạch định4 Câu hỏi thảo luận5 1. Khái niệm 1.1 Khái niệm Xác định mục tiêu Phương thức tốt nhất để thực hiện mục tiêu Hoạch định 1. Khái niệm 1.2 Tác dụng của hoạch định Hoạch định giúp 2. Phối hợp mọi nỗ lực của doanh nghiệp hữu hiệu hơn 3. Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp 4. Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong mối quan hệ với các quản trị viên khác 1. Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị 5. Sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài 6. Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra 1. Khái niệm 1.3 Các loại hoạch định J. Stoner VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-VT- CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống 2. Mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh của VNPT 1. Kinh doanh có lãi, bo toàn và phát trin vn ch s hu đ u t! t"i VNPT và vn ca VNPT đ u t! t"i các doanh nghi(p khác, hoàn thành các nhi(m v+ khác do ch s hu giao 2. Ti đa hóa ho"t đ-ng hi(u qu ca T/p đoàn B!u chính Vi2n thông Quc gia Vi(t Nam 3. Phát trin thành t/p đoàn kinh t6 có trình đ- công ngh(, qun lý hi(n đ"i và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó có vi2n thông và công ngh( thông tin là các ngành, nght ch? gia sn xuAt, kinh doanh vBi khoa hCc, công ngh(, nghiên cDu, đào t"o; có sE tham gia ca nhi Đặt chúng làm nền tảng của hoạch định => Nhằm xây dựng hệ thống quản trị 2. Mặt động: các mục tiêu quản trị không phải là điểm mốc cố định mà linh động trên cơ sở ngày càng cao hơn dựa trên nguồn lực hiện có của tổ chức 2. Mục tiêu của tổ chức 2.3 Các yêu cầu của mục tiêu Các yêu cầu 1. Đảm bảo tính liên tục và kế thừa 2. Rõ ràng và mang tính định lượng 3. Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên (hơi quá sức một chút) 4. Xác định rõ thời gian thực hiện 5. Có các kết quả cụ thể M+c tiêu phát trin ngành vi2n thông Vi(t Nam đ6n năm 2020 Mục tiêu tổng quát
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam cần đạt được các mục tiêu gồm:
Trình độ và mức độ phát triển theo kịp các nước trong khu vực (đứng trong nhóm 03 nước đầu khu vực ASEAN), tức là tương đương với các nước phát triển trên thế giới.
Giữ vững vị trí là một trong 03 ngành kinh tế có đóng góp vào GDP nhiều nhất trong cả nước.
Thực hiện phát triển ra thị trường nước ngoài (ít nhất là trong khu vực ASEAN).
Các dịch vụ viễn thông phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho hầu hết mọi người dân.
Mạng viễn thông phải đảm bảo tính dự phòng, đáp ứng yêu cầu thông tin quản lý của Nhà nước và giữ vững an ninh, quốc phòng.
Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của ngành viễn thông Việt Nam đạt mức trung bình khá trong khu vực. 2. Mục tiêu của tổ chức Stt Chỉ tiêu 2010 2015 2020 1 Doanh thu viễn thông (tỷ đồng) 67,622 112,985 184,789 2 Tổng số thuê bao VT (TB) Trong đó: + Thuê bao cố định (TB) + Thuê bao di động (TB) 71.335.423 7.841.795 63.493.628 143.481.016 0 143.481.016 231.077.611 0 231.077.611 3 Tỷ lệ doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng 30% 40% 60% 4 Doanh thu/nhân viên/năm (USD) 50.000 100.000 150.000 2. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu cụ thể 2. Mục tiêu của tổ chức 2.4 Cách đặt mục tiêu theo lối truyền thống 100M USD 70M USD 30M USD 20M USD 40M USD 10M USD 2. Mục tiêu của tổ chức 2.5 Quản trị bằng mục tiêu 2. Mục tiêu của tổ chức 2.5 Quản trị bằng mục tiêu Đặt mục tiêu Thiết kế hành động Tự kiểm soát Duyệt xét định kỳ 1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài hạn 2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ chức 3. Thiết lập mục tiêu của ngành 4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể 5. Trình bày những kế hoạch hành động 6. Thực hiện và tiến hành sửa chữa 7. Duyệt xét và tiến tới mục tiêu 8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cường huấn luyện, bổ sung, 3. Quá trình hoạch định 3.1 Các yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định Các yếu tố ngẫu nhiên 1. Chu kỳ đời sống của một tổ chức 2. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh 3. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai 3. Quá trình hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định Xác định mục tiêu ị ti Xác định tình thế hiện tại của tổ chức ị tì t i t i t Xác định các thuận lợi và khó khăn ị t l i Xây dựng kế hoạch/hệ thống kế hoạch / t Thực hiện kế hoạch i 3. Quá trình hoạch định 3.3 Các cấp hoạch định Quản Trị Cấp Cao (Phạm Vi Toàn Tổ Chức) Mục Tiêu Chiến Lược Kế Hoạch Chiến Lược Mục Tiêu Sách Lược Kế Hoạch Sách Lược Mục Tiêu Tác Nghiệp Kế Hoạch Tác Nghiệp Quản Trị Cấp Trung (Phạm Vi Phòng Chức Năng) Quản Trị Cấp Cơ Sở (Phạm Vi Phân Xưởng/Cá Nhân) 3. Quá trình hoạch định 3.4 Hoạch định chiến lược Các loại chiến lược 1. Chiến lược ổn định 2. Chiến lược phát triển 3. Chiến lược cắt giảm chi phí để tiết kiệm 4. Chiến lược phối hợp 4. Các công cụ hoạch định 4.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 20% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Stars Cash Cows Question Marks Dogs 4. Các công cụ hoạch định 4.2 Chu kỳ đời sống (Arthur D. Little Inc) Chu kỳ đời sống 1. Phôi thai: Phát triển cao, tham gia thị trường thấp 2. Phát triển: Phát triển cao, tham gia thị trường cao 3. Trưởng thành: Phát triển thấp, tham gia thị trường cao 4. Suy thoái: Phát triển thấp, tham gia thị trường thấp 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Bugatti Veyron 1,100,000 Euro Pagani Zonda Roadster 670.000 Euro SSC Ultimate Aero 540.000 Euro 4. Các công cụ hoạch định 4.4 Ma trận BCG mới Sản xuất manh mún Sản xuất chuyên môn hóa Sản xuất bí lối Sản xuất khối lượng lớn Kích thước thắng lợi Nhỏ Lớn Đường lối đạt thắng lợi Ít Nhiều 5. Các câu hỏi thảo luận Giảng viên: TS.Trần Đăng Khoa